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“輕重”融合新勢力 華住聯(lián)手融創(chuàng)進(jìn)擊高端酒店市場

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核心提示:  3月22日,華住集團與融創(chuàng)文旅集團在長沙舉辦戰(zhàn)略合作發(fā)布會,宣布雙方成立合資公司——永樂華住酒店管理有限公司,會上進(jìn)行了長沙融創(chuàng)施柏閣酒店、長沙施柏閣大觀酒店的簽約。   (永樂華住成立儀式)   未來,合資公司旗下運營的酒店品牌將主要聚焦在商旅和文旅兩個領(lǐng)域,包含施柏閣、施柏閣大觀、花間堂、永樂半山、宋品等高端及奢華品牌。在以花間堂為代表的度假產(chǎn)品里,合資公司將集合華住、融創(chuàng)文旅雙方

  3月22日,華住集團與融創(chuàng)文旅集團在長沙舉辦戰(zhàn)略合作發(fā)布會,宣布雙方成立合資公司——永樂華住酒店管理有限公司,會上進(jìn)行了長沙融創(chuàng)施柏閣酒店、長沙施柏閣大觀酒店的簽約。

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  未來,合資公司旗下運營的酒店品牌將主要聚焦在商旅和文旅兩個領(lǐng)域,包含施柏閣、施柏閣大觀、花間堂、永樂半山、宋品等高端及奢華品牌。在以花間堂為代表的度假產(chǎn)品里,合資公司將集合華住、融創(chuàng)文旅雙方的優(yōu)勢共同打造花間人家民宿導(dǎo)流和運營平臺,提升度假和民宿產(chǎn)品的運營效率和效益。

  簡言之,以經(jīng)濟型酒店起家的華住,在進(jìn)一步夯實其在中端酒店市場的領(lǐng)軍地位后,此次切換模式,轉(zhuǎn)向深度聯(lián)手房企巨頭融創(chuàng),朝?端酒店領(lǐng)域發(fā)起全面進(jìn)攻。

  據(jù)了解,此次成立的新公司永樂華住股權(quán)結(jié)構(gòu)為華住集團占股50%,融創(chuàng)文旅與戰(zhàn)略合作方環(huán)球時代分別占股40%及10%。并由融創(chuàng)中國執(zhí)行總裁兼融創(chuàng)文旅集團總裁路鵬與華住集團執(zhí)行副總裁兼全球高端品牌事業(yè)部CEO夏農(nóng)分別出任新公司董事長和CEO。

  如此高規(guī)格的管理層配置,加上孫宏斌、季琦首次同臺,足以彰顯雙方對此次聯(lián)姻的重視。通過成立合資公司,華住與融創(chuàng)將互派管理層共管,真正實現(xiàn)資本層面捆綁,開發(fā)、?力、組織架構(gòu)、會員等資源的打通,將最大程度助力合資公司創(chuàng)造價值。

  根據(jù)規(guī)劃,未來合資公司旗下運營的品牌將主要聚焦在商旅和文旅兩個領(lǐng)域,包括華住旗下高端品牌施柏閣、花間堂等高端酒店品牌以及融創(chuàng)文旅旗下堇山、堇悅等高端休閑度假酒店品牌。預(yù)計在5年內(nèi)簽約200家酒店,其中開業(yè)數(shù)量將超過100家。

  融創(chuàng)的文旅期望

  回顧融創(chuàng)全面進(jìn)軍文旅產(chǎn)業(yè),其時間點始于2017年和萬達(dá)的那場交易。以13個文旅城資產(chǎn)包的天量土儲為后盾,融創(chuàng)的銷售規(guī)模和行業(yè)排位由此快速攀升;而另一面,融創(chuàng)中國2020年財報顯示,融創(chuàng)文旅城建設(shè)及運營部分的資產(chǎn)總額達(dá)到1250億,占總資產(chǎn)近14%左右。以此來看,融創(chuàng)旗下文旅資產(chǎn)的運營管理效率,尚有巨大的潛能待釋放。

  聚焦高端酒店,包括國際巨頭與本土品牌在內(nèi),融創(chuàng)通過旗下多個文旅項目的合作,對其運營管理能力早有深刻認(rèn)知。融創(chuàng)著手自行搭建酒店品牌管理團隊,其傳遞出融創(chuàng)對文旅產(chǎn)業(yè)的期望不言自明。

  延伸來看,伴隨消費升級浪潮加速,以及核心城市限購政策逐層加碼,文旅地產(chǎn)轉(zhuǎn)而成為房企重要戰(zhàn)場。與傳統(tǒng)城市地產(chǎn)不同的是,文旅地產(chǎn)偏遠(yuǎn)的地理區(qū)位、非剛需以及超大盤屬性,決定了其高昂的獲客成本和漫長的銷售周期,據(jù)了解,包括頭部房企在內(nèi),國內(nèi)很多文旅地產(chǎn)項目的傭金高達(dá)10%以上,這讓開發(fā)商的利潤和資金鏈難承其重。

  一個顯性變化是,以高端酒店為核心,管理方在提升資產(chǎn)運營回報率的同時,如何讓商業(yè)品牌效應(yīng)不止于營銷層面,而是真正化身精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化的流量入口,通過空間場景渲染和沉浸體驗營造,帶動房產(chǎn)銷售,這一訴求在文旅地產(chǎn)領(lǐng)域的權(quán)重在不斷提升。

  細(xì)數(shù)那些在文旅項目接連落地的國際品牌,盡管為房企重金引進(jìn),但除“花瓶”擺設(shè)外,多“難堪大用”。究其核心,按照季琦的判斷,“中高端酒店的打法,不再是在傳統(tǒng)星級或國際酒店既有的模式和語境下做簡單的加減法,而是聚焦新一代消費者的消費趨勢和價值觀,對產(chǎn)品進(jìn)行重構(gòu)。”

  再一點,伴隨存量時代的到來,房企由增量開發(fā)轉(zhuǎn)向存量資管是大勢所趨。但在個過程中,如何通過團隊體系的摸索進(jìn)階,逐步平穩(wěn)地穿越周期,極為考驗房企的節(jié)奏把控和戰(zhàn)略平衡。這其中,由強悍資管運營能力沉淀的信用資產(chǎn),是打通資產(chǎn)證劵化路徑的關(guān)鍵。

  事實上,在2017年前,融創(chuàng)幾乎沒有任何持有型資產(chǎn)。然而,在完成對萬達(dá)資產(chǎn)包以及環(huán)球會展資產(chǎn)包的收購后,如今融創(chuàng)不僅斬獲充裕的土儲,旗下持有的物業(yè)品類更是極盡紛繁。

  歷經(jīng)持續(xù)的運營摸索,融創(chuàng)已經(jīng)開始享受到大資管時代帶來的蓬勃紅利。以此為基礎(chǔ),融創(chuàng)選擇與華住合作,顯然傾注了其對高端酒店領(lǐng)域的期望。

  為什么是華住?

  回看華住掌舵者季琦,被譽為創(chuàng)業(yè)教父的他,自如家出走后創(chuàng)辦漢庭,成立伊始便著手搭建會員體系,適時切入中端市場、接連拿下橘子酒店集團、花間堂,并購德意志酒店集團開啟國際化征程……

  自2010年赴美上市,到今日6700余家、65萬間客房,華住這個龐大的酒店業(yè)航母艦隊早已成型。盡管規(guī)模如此,其品牌矩陣和規(guī)模擴張之路卻還在繼續(xù),在季琦看來,“華住的未來是千城萬店,是星?大?!薄v經(jīng)多年開疆?dāng)U土,當(dāng)從經(jīng)濟型到中檔的基座已經(jīng)足夠穩(wěn)固后,華住由此踏上了高端酒店的進(jìn)擊之路。

  梳理可以發(fā)現(xiàn),國內(nèi)進(jìn)軍高端酒店的本土玩家其實很多。但從現(xiàn)實看,各方始終難以打開局面。作為文旅資產(chǎn)大王的融創(chuàng),對其原因再清楚不過,根基不穩(wěn)是核心。之所以選擇華住,源于其從品牌、技術(shù)到流量三位一體的超級壁壘。

  談到品牌,從最初的經(jīng)濟型品牌漢庭起家,如今華住旗下?lián)碛邪h、花間堂、水晶、漫心、美侖、美居、全季、桔?、星程、CitiGO歡閣、漢庭、?友、你好、怡萊、宜必思,另有合作品牌諾富特、美爵、城家公寓和馨樂庭公寓。此外,還有DH旗下五?大品牌,未來還將有新品牌出現(xiàn)在合資公司旗下,如宋品、永樂半山等?端奢華酒店品牌。

  或許有業(yè)者會認(rèn)為,在網(wǎng)紅時代,酒店玩家大擺品牌矩陣早已稀松平常。問題的關(guān)鍵在于,品牌定位是否精準(zhǔn)?品牌內(nèi)核是否清晰?品牌建設(shè)如何沉淀?品牌價值如何衡量?品牌并購又將如何協(xié)同?對于此,下面兩項數(shù)據(jù)對比,給出了極具說服力的答案。

  在全球酒店業(yè)權(quán)威媒體美國《HOTELS》公布的 2019年“全球酒店325”排行榜上,華住位列第九,是難得一見的中國酒店集團;而盡管規(guī)模僅為萬豪的2/5和希爾頓的1/2,但以總市值排行,華住已是名列全球第三的酒店集團,僅次于萬豪和希爾頓。

  至于技術(shù),在酒店行業(yè),數(shù)字化建設(shè)是長期難題。玩家的共性難點在于,酒店屬于重服務(wù)行業(yè),涉及到數(shù)字化建設(shè)需線上、線下聯(lián)動,需要對運營管理全流程的深入理解,對市場前沿趨勢的精準(zhǔn)洞察、對人才體系的長期培養(yǎng)……這種“水面之下”的龐大系統(tǒng)工程建設(shè),少有企業(yè)能夠堅持。

  在觀察者看來,不同于當(dāng)前泛高檔酒店普遍缺失的效率優(yōu)勢、供應(yīng)鏈優(yōu)勢和數(shù)字化運營優(yōu)勢,華住持續(xù)的技術(shù)投入,使其形成了包括多元直銷體系、龐大的會員體系、先進(jìn)?店管理理體系等在內(nèi)的強?中臺能力。最終,華住通過高效的技術(shù)體系,實現(xiàn)GOP在原基礎(chǔ)或?業(yè)平均值上8%-10%的增長。

  涉及到最為關(guān)鍵的流量,縱觀當(dāng)前各大酒店集團,包括部分國際巨頭在內(nèi),其在流量問題上始終受渠道端的鉗制,不漲傭就下架的事件時有發(fā)生。本質(zhì)上,這要歸因于酒店羸弱的會員體系建設(shè)。

  華住在成立之初就意識到,會員體系將成為企業(yè)的核心競爭力。為此,其很早就請麥肯錫團隊幫其建立一系列模型,仔細(xì)研究會員從獲客、轉(zhuǎn)化、跟進(jìn)到喚醒的大生命周期,到住前、住中、住后的小生命周期,再到住客離開之后的MGM,華住將所有應(yīng)用場景跟會員轉(zhuǎn)化周期匹配,最大限度提轉(zhuǎn)化率。

  得益于持續(xù)投入,華住會員體系贏得了“長期主義”的勝利,其會員量在2006年只有1.8萬人,到2017年會員正式破億,截至目前,其會員總數(shù)已達(dá)1.7億人。反映在直銷率,華住集團的直銷比例高達(dá)86%;而落到最終的凈利率上,2019年,華住凈利率 15.8%。

  圍繞上述三點,華住沉淀出堅實的底氣,以華住旗下漢庭最新3.5版本的模型來看,這套由品牌、技術(shù)與會員構(gòu)成的產(chǎn)品設(shè)計模型,使得漢庭和全季的GOP率分別為63%和74%。

  這套體系是否可以在高端酒店領(lǐng)域復(fù)刻?

  華住是信心滿滿的。

  在其看來,當(dāng)流程足夠標(biāo)準(zhǔn)化,其結(jié)果往往是可以預(yù)知的。因此, 行業(yè)巨頭華住又一次毫不猶豫地選擇與巨頭聯(lián)手。因為一旦產(chǎn)品/投資模型優(yōu)化至得以跑通,市場又?夠大,如何快速吃下市場,除了“買買買”外,與巨頭聯(lián)手將是華住快速擴張的最優(yōu)解。

  (施柏閣法蘭克福大酒店)

  總的來講,融創(chuàng)文旅從向酒管公司繳納運營管理費,跨到擁有了一家包含多品牌的合資酒店管理公司。通過首批存量酒店物業(yè)作為基礎(chǔ),助力該輕資產(chǎn)合資平臺奠定發(fā)展基礎(chǔ),再通過后期物業(yè)的持續(xù)注入,為公司業(yè)務(wù)增長提供保障。

  而自收購德意志酒店集團后,華住正處于積極滲透和擴大高檔酒店運營規(guī)模和市場認(rèn)知度的階段,此番與融創(chuàng)的合作大大加速了這一進(jìn)程,這不僅是一個“快進(jìn)鍵”,更像是一把快速通關(guān)高端市場領(lǐng)域的鑰匙。?

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